Info

Health for wealth

Health for wealth handlar om hållbar hälsa på jobbet. Alla vill ha en stark organisationskultur och ett gott ledarskap - men hur gör man för att lyckas? Vi söker svaren. Läs mer och kommentera på www.healthforwealth.se /Ann-Sofie Forsmark och Boel Stier.
RSS Feed Subscribe in Apple Podcasts
Health for wealth
2020
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2019
December
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2018
December
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2017
December
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2016
December
November
October
September
August
July
June
May
April
March
February


All Episodes
Archives
Now displaying: May, 2020
May 28, 2020

Ikigai är ett japanskt begrepp som står för det som ger livet mening. Ett avsnitt om att hitta sin kompass i livet.

Japanska ord sägs vara svåra att översätta. I modern tid och i västerländska sammanhang har "ikigai" förknippats med en matris där svaret på fyra frågor möts:

  • det du älskar (passion)
  • det du är bra på (mission)
  • det du kan få betalt för (profession)
  • det världen behöver (utbildning/kall)

Låter det utopiskt att ha alla de här delarna på plats samtidigt? Kanske går det att få ihop dem åtminstone bitvis, under en dag eller en vecka.

Vad behöver vi mer och mindre av?
Frågorna kan hjälpa oss att ringa in vad vi behöver mer eller mindre av i livet. Självklart ser svaren på frågorna väldigt olika ut för var och en av oss.

Även om det kan vara bortom räckhåll för de flesta av oss att uppleva full pott på alla delar samtidigt, hela tiden, tycker vi ändå att frågorna har ett värde. Gör du något du är bra på och som du älskar känns det bra i hjärtat. Men om ingen annan behöver det kanske det ändå inte är meningsfullt i längden. Och om du inte får betalt för det kan det inte bli ett yrke utan något du får göra på din fritid.

Å andra sidan, gör vi något vi är bra på och får betalt för men inte älskar kan det kännas meningslöst efter ett tag. Kanske går det inte att förändra vad jag gör på jobbet, kan jag då försöka få in de delar jag saknar på fritiden?

Och om vi gör något vi älskar som inte världen direkt behöver men som gör oss till gladare människor, är inte det bra i sig?

Här är en ikigai-bild som vi tycker det är intressant att reflektera kring. Bilden har vi hämtat från det här blogginlägget om ikigai-begreppet.

Att förbättra handlar inte alltid om att konkret förändra något man gör utan kanske hur man ser på det man gör.

Vår partner Twitch Health har ställt om 90% av sina leveranser till digitala nu under corona. Eftersom ingen går oberörd av coronakrisen är det viktigare än någonsin att ta hand om hälsan, både den fysiska och den digitala.

Twitch Health hjälper företag och medarbetare med fysisk aktivitet, mental hälsa och sunda val.

En tjänst som funkar både digitalt och analogt är "Mental Health Energy Challenge": en åtta veckor lång hälsoutmaning som är upplagd som ett spel. Här ligger mycket fokus på den psykiska hälsan, men självklart har även fysisk aktivitet och sociala relationer betydelse för hur många poäng ett lag kan samla.

Beteenden som stärker resurserna är sånt som återhämtning, socialt stöd, rörelse och rätt näringsintag. Belastningen kan begränsas genom att minska hjärnans informationsflöde, avgränsa och säga nej, minska multitasking, planera och prioritera för att skapa mer kontroll i tillvaron.

Vår samarbetspartner Motivation.se - Sveriges ledarskapssajt har en artikel som beskriver Ikigai lite närmare för dig som vill läsa mer.

May 21, 2020

Vi bråkar om vilken Netflix-film vi ska se och får ångest över om vi har gjort fel pensionsval. Etnologen Kalle Ström förklarar varför allt för många val gör oss olyckliga.

I folkmun kallas det Netflix-syndromet: att lägga mer tid på att välja film än att faktiskt titta på något.

Valfrihetens tidevarv
Vi lever i ett valfrihetens tidevarv. På några decennier har vi gått från att bli placerade i en skola där vi bodde till att kunna välja fritt. Vi får numera själva bestämma var en stor del av våra pensionspengar ska placeras. När vi behöver vård kan vi välja mellan en rad vårdleverantörer.

När det gäller tjänster och varor vi köper är vi inte längre beroende av vilka fysiska affärer som ligger nära oss utan vi kan i stort sett beställa vad som helst från var som helst på hela jordklotet.

Choice overload
Medan valfrihet kan låta bra på papperet är det ofta mer komplicerat än så. Forskning har visat att allt för mycket valfrihet faktiskt gör oss olyckliga. Ett exempel är den så kallade syltstudien om "choice overload" av Iyengar och Lepper. Den visade att människor som fick välja bland 24 syltsorter blev närmast paralyserade. Sex sorter var mer lagom.

Kalle Ström är etnolog. Det betyder att han studerar människor och kulturer. Just nu följer han återinförandet av värnplikten och hur en generation som har växt upp med hög valfrihet hanterar det tvång värnplikten innebär.

Ett mindre auktoritärt ledarskap
Kalle Ström går tillbaka lite i historien. Sedan 1980-talet har det funnits en kritik av det som vi ser som ett mer traditionellt ledarskap, det som brukar kallas för att peka med hela handen. Trenden har gått mot ett mer anti-auktoritärt ledarskap där meningsfullhet och individuell motivation är viktiga ingredienser.

- Det stämmer att motiverade medarbetare presterar bäst, säger Kalle. Men när man hela tiden måste vara ett aktivt väljande subjekt som dessutom har höga förväntningar på att hela tiden vara högt motiverad, då uppstår ett dilemma.

Han berättar om något som kallas depressiv hedonism. Att konstant söka kickar och att tro att det är något fel på en själv om man inte konstant känner sig lycklig.

Valfrihet och skuldöverföring
Kalle Ström återberättar ett belysande exempel från filosofen Slavoj Zizek. Förr kunde en förälder säga till sitt barn: Gå och träffa din farmor. Barnet gick och besökte sin farmor. En modern förälder säger kanske snarare "det vore fint om du ville gå och träffa din farmor, det skulle göra henne väldigt glad."

I det första fallet hade barnet inget val. I det andra fallet kan barnet välja själv men i valsituationen finns också en skuldöverföring. Om barnet väljer att inte gå kan det känna att det sviker både föräldern och farmorn. Så med det egna valet kommer både press och förväntan. Enkelt uttryckt: först är det jobbigt att välja - och sen är det jobbigt att fundera över om jag verkligen valde rätt.

Höga förväntningar tynger oss
I dagens arbetsliv har vi höga krav på att arbetet inte bara ska förse oss med lön och ett sammanhang där vi behövs. Vi ska helst förverkliga oss och dela värderingar med verksamheten. Det gör också att det ställs tuffare krav på ledare. Vi vill gärna att de ska ha en coachande roll: motivera, inspirera och ständigt ha tid för att bekräfta oss och bistå oss i vår utveckling.

Är kraven på ledare kanske väl höga ibland? Och kan det vara så att vi fokuserar så mycket på meningsfullhet och värderingar så att vi tappar taget om den tydlighet som är ledarens ansvar?

Den grundläggande tydligheten
Utan en grundläggande tydlighet kring vilka förväntningar som ställs på oss i jobbet och ramar för vad vi bör och inte bör göra kan utrymmet för missnöje svälla. Kalle Ström jämför med militärtjänsten. I början är fokus på att sätta grunder och ramar och valfriheten är obefintlig. Men längre fram i den militära karriären finns det mer utrymme för ifrågasättande och diskussion.

För om inte tydligheten finns, hur kan man då utveckla den mognad som krävs för att kunna göra val och för att ifrågasätta systemet?

Ett dilemma att hantera
Alla moderna ledare och organisationer behöver hantera det här dilemmat och ge tillräckligt av både tydlighet och autonomi. För de flesta av oss trivs varken i auktoritära system eller i valfrihetens tyranni.

Vår samarbetspartner Motivation.se - Sveriges ledarskapssajt har en artikel som handlar om hur vi undviker det som kallas "analysis paralysis", att överanalysera sina val och köra fast i livet.

May 14, 2020

Ett vitt papper kan hjälpa dig att se vad som är viktigt på riktigt. Och behöver du mer tid i din kalender - res till USA med jämna mellanrum! Se där några tips från Årets hälsofrämjande chef som jobbar med vår favoritmodell KASAM.

Roland Flaig är vd för energibolaget RWE i Norden och årets mottagare av utmärkelsen Årets hälsofrämjande chef 2020. I motiveringen kan vi läsa att han "vet att medarbetarhälsan är kopplad till företagets framgång och resultat" och att han "jobbar tydligt via ledarskapet med psykisk och fysisk hälsa."

Roland har en bakgrund som både psykolog och managementkonsult och har varit verksam i seniora roller inom HR. Han har jobbat med organisationsutveckling och kom in i energibranschen genom att vara duktig på processer och ledarutveckling.

Han har ett stort intresse för att utveckla individer och team och säger att det finns gott om stöd i forskningen för att det ger bra resultat att bygga bra lag. Medarbetare behöver ta hand om sin hälsa och få känna sig glada och motiverade, helt enkelt.

Mätning ska inte vara krångligt
Roland Flaig fokuserar en hel del på att mäta, men är noga med att det inte skavara för krångligt. På RWE får alla Rolands medarbetare en fråga varje dag, som man kan besvara om man vill. Frågan är "Har du haft en bra dag på jobbet?"

Det finns fyra svarsalternativ att välja mellan, i en skala där två svar är rödfärgade och två grönfärgade. Med andra ord måste man välja om dagen varit mestadels bra eller dålig. Vem som lämnat en röd eller grön gubbe är inte synligt för någon annan än individen och Roland själv ser bara helheten. Däremot kan den som vill kan lämna en personlig kommentar.

Dialogen är det viktiga
Apropå mätning, ett ämne vi har tagit upp i flera tidigare avsnitt, finns både fördelar och fallgropar. Roland säger att det viktiga egentligen inte är mätningen i sig utan den dialog som som mätningen ger upphov till.

Medarbetarna uppmuntras både att själva göra något om de har "röda gubbar" och att ta dialogen med sin chef, särskilt om det håller i sig under en längre period.

Att jobba hälsofrämjande med KASAM
Under Rolands ledning har man också utbildat arbetsgruppen i hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap med stöd av KASAM-modellen som vi som driver den här podden också tycker mycket om. Den handlar om att fokusera på friskfaktorer: det som håller oss friska. Modellen är uppbyggd på tre delar: meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet.

Hur använder man KASAM-modellen praktiskt, då? Jo i ett möte med ett team eller en ledningsgrupp kan man använda den som utgångspunkt för att diskutera vad som saknas. Hittar vi det under meningsfullhet, begriplighet eller hanterbarhet?

Inser vi att det som saknas mest är tid, till exempel, hamnar vi under avdelningen hanterbarhet. Då blir nästa fråga hur jag kan öka min hanterbarhet genom att arbeta med mina prioriteringar och definiera vad som är viktigt på riktigt: något vi hittar under avdelningen meningsfullhet.

Just tidsbrist verkar inte bara höra till arbetslivet utan det präglar även vardagen. Man planerar den perfekta logistiklösningen och ett minutschema som aldrig håller och så undrar man varför man är så trött. Man har inte hanterat sin tid på ett realistiskt sätt.

Här är några tidshanteringstips från Roland:

  • Blocka tid i kalendern som inte är till för något särskilt förutom att få tidsutrymme. Själv brukar han skriva "USA" i kalendern (utan särskild anledning).
  • Ta ibland ett vitt papper och ställ dig själv frågan vad som är viktigt på riktigt, utan att först titta på din (kanske fullproppade) att-göra-lista. Det kan i sig göra att din att-göra-lista krymper.
  • Boka kortare möten så att din kalender inte fylls med möten utan tid för andrum. Gör det till en vana att istället för att boka möten hela timmar boka dem från fem över till fem i.
  • Utmana dig själv om du är ledare: ger du dina medarbetare tillräckligt med tid? Om deras dagar är fulla med möten låter resultaten vänta på sig.

Mening viktigt - men skiftar
Enligt forskning är det som handlar om meningsfullhet extra betydelsefullt. Roland menar att det är bra om en arbetsgivare är öppen för att våra syften ibland glider isär. Det kan upplevas laddat men egentligen är det naturligt att en medarbetare upplever stor mening i att jobba för en arbetsgivare under en period i livet men i ett senare skede känner att man behöver byta. Vissa styrs mycket av det här medan det för andra inte är lika viktigt.

Kom igång med KASAM
Till dig som vill börja jobba med KASAM-modellen ger Roland rådet att först läsa på om modellen. När du sen ska berätta och presentera för andra: ge lite lagom bakgrund för att de ska förstå modellen och håll dig sen till enkla förklaringar, det räcker.

Testa internt och vill ni gå vidare är det inte fel att ta hjälp av en coach eller en psykolog. Modellen är bra för både individen och verksamheten i stort.

Vår samarbetspartner Twitch Health har varit verksamma i närmare 20 år genom både högkonjunkturer och tuffare tider. På sistone har de hjälpt många av sina kunder att ställa om och göra företagshälsan digital för att medarbetarna ska kunna må bra och prestera trots isolering och hemmajobb. För isolering kan medföra en mängd hälsorisker om vi inte tänker till. I artikeln delar de med sig av hur några av deras kunder gjort för att lösa utmaningarna.

Vi samarbetar också med motivation.se - Sveriges ledarskapssajt där kan du läsa mer om hur KASAM kan hjälpa dig att hitta och skapa meningsfullhet och få tillgång till både individernas och hela organisationens potential.

May 7, 2020

Trots vad man kan tro börjar ett destruktivt ledarskap ofta med de bästa intentioner. Maria Fors Brandebo berättar mer.

Ett friskt ledarskap är utvecklande, det är att vara ett föredöme, visa omtanke och stötta sina medarbetare i deras utveckling. Vad är då ett destruktivt ledarskap?

Maria Fors Brandebo är filosofie doktor och lektor vid Försvarshögskolans Ledarskapscentrum. Hon är också ofta ute och föreläser om ledarskap. Hon berättar att det destruktiva ledarskapet kan ta sig aktiva eller passiva former.

Exempel på aktiva former innebär att en ledare är arrogant, hotar, bestraffar, ställer för höga krav, överkontrollerar, är diskriminerande, egocentrisk, litar inte på medarbetaren och/eller är opålitlig.

De passiva formerna kan innebära att ledaren är undflyende, frånvarande och/eller oengagerad. Även om intentionerna är de bästa: en ledare kanske uppfattar en arbetsgrupp eller en medarbetare som självgående och tror inte att de behöver honom eller henne, så kan resultatet alltså bli destruktivt.

Tidsbrist och stress
Organisatoriska faktorer som brist på tid, stress och press är omständigheter som kan göra en chefs ledarskap destruktivt. Personlighetsdrag hos ledaren spelar förstås roll men många gånger är det förutsättningarna som skapar destruktiva ledare.

Medarbetarnas perspektiv styr
Ledare behöver fundera över effekten av sitt ledarskap och förstå att det ibland kan krävas andra beteenden och verktyg än de själva tror. Det är medarbetarnas perspektiv som räknas, något som kan vara svårt att förstå för chefer som har de bästa intentioner men där resultatet ändå blir negativt.

Det negativa påverkar mer
Maria Fors Brandebos forskning om destruktivt ledarskap började efter ett uppdrag från Försvarsmakten där man såg att det negativa ledarskapet hade en starkare effekt på motivationen att stanna kvar än det positiva. Det negativa är enkelt uttryckt mer kraftfullt än det positiva.

Hur göra?
För att komma tillrätta med destruktivt ledarskap krävs öppen dialog mellan ledare och medarbetare kring förväntningar, annars kommer utmaningarna inte upp till ytan. För att få till det behöver man skapa ett öppet klimat där medarbetare i dialog kan lyfta destruktiva beteenden utan att nödvändigtvis döma personer. Utan någon form av grundläggande tillit är det svårt att jobba lösningsorienterat - man känner helt enkelt inte att det är lönt att försöka.

Vår samarbetspartner Motivation.se - Sveriges ledarskapssajt tipsar om en artikel av just Maria Fors Brandebo om att Forskning visar att ”bad is stronger than good” – vad innebär det för ledarskap och ledarutveckling?

1