Info

Health for wealth

Health for wealth handlar om hållbar hälsa på jobbet. Alla vill ha en stark organisationskultur och ett gott ledarskap - men hur gör man för att lyckas? Vi söker svaren. Läs mer och kommentera på www.healthforwealth.se /Ann-Sofie Forsmark och Boel Stier.
RSS Feed Subscribe in Apple Podcasts
Health for wealth
2020
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2019
December
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2018
December
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2017
December
November
October
September
August
June
May
April
March
February
January


2016
December
November
October
September
August
July
June
May
April
March
February


All Episodes
Archives
Now displaying: October, 2020
Oct 29, 2020

Vardagen är full av förbättringar som aldrig riktigt händer. Här är tipsen som hjälper din organisation över tröskeln.

I det här avsnittet går vi igenom våra två favoritmodeller för att få både individer och organisationer att må bra och prestera.

KASAM - det som får oss att må bra
KASAM är en salutogen modell, en modell som fokuserar på det som får oss att må bra. Vi pratade om den redan i avsnitt 5. Det handlar om att vi som individer behöver känna meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet. Vilja, veta och klara av, om man så vill.

Modellen funkar också väldigt bra för att identifiera vad vi behöver ha på plats på arbetsplatsen för att vi både ska må bra och kunna prestera.

  • Meningsfullhet: VILJA, motivation, delaktighet.
  • Begriplighet: Jag KAN och förstår vad jag ska göra.
  • Hanterbarhet: Jag KLARAR AV min uppgift – resurserna (tid, stöd, feedback, annan personal, utrustning mm) motsvarar kraven.

Alla delar hänger ihop
En organisation där det finns förutsättningar för medarbetares engagemang, där de som jobbar har rätt kompetens och där verksamheten har tydliga ramar och tillräckliga resurser kommer att vara framgångsrik på flera sätt. De olika delarna hänger förstås ihop. Att ledningen blir mer tydlig kan till exempel hjälpa medarbetarna att förbättra hanterbarheten genom att det blir lättare att göra rätt prioriteringar. Att känna att man hinner med sitt jobb kan öka känslan av motivation och meningsfullhet.

Ett högt KASAM leder till såväl välbefinnande som framgång för både individ och organisation.

OBM - att förändra beteenden
OBM står för organizational behavior management och bygger på beteendevetenskap, beteendeanalys och inlärningsspykologi. Enkelt uttryckt handlar det om hur vi får förändring att hända. Det kan till exempel handla om att öka KASAM i en organisation. Här hittar du ett tidigare avsnitt om just OBM.

Grunden i OBM är att det finns fyra delar som förklarar vad vi behöver fokusera på för att få en förändring att hända. På engelska heter det DCOM - direction, competence, opportunity och motivation. På svenska: färdriktning, färdigheter, förutsättningar och förstärkning.

Förändringens fyra F
När det brister i en organisation, när det vi säger att vi ska göra inte händer, på rätt sätt, då kan vi använda de fyra F:en för att identifiera vad som saknas.

  • Färdriktning - att alla förstår det större syftet, varför vi gör det vi gör om dagarna
  • Färdighet - att alla har den kompetens som krävs för att utföra ett beteende
  • Förutsättningar - att alla har resurser som tid, verktyg och stöd för att göra det de ska
  • Förstärkare - att vi bygger en kultur där positiva beteenden får uppmärksamhet och belöning

Kopplingen till KASAM är tydlig: färdriktningen står för meningsfullheten. Färdigheterna står för begriplighet medan förutsättningar är detsamma som hanterbarhet. Förstärkare knyter ihop hela cirkeln och stärker alla delarna.

5-12 gånger mer positivt än negativt
Beteenden som inte förstärks släcks tids nog ut. Beteenden som blir förstärkta genom en positiv respons av ett slag, ökar. Vi vet från forskning att vi ofta behöver förstärka och feedbacka mycket mer än vi tror för att genuint uppleva det positiva i en beteendeförändring och trycka bort de beteenden vi inte vill se. En bra tumregel är att man behöver ge 5-12 gånger mer beröm än kritik för att se en positiv effekt.

Att vara närvarande
För att förändra ett beteende och få det att hålla behöver vi fokusera på alla de fyra delarna men framförallt lägga krutet på att förstärka beteendet när det väl utförs. Det här ställer krav på chefer och ledare att vara närvarande i sina medarbetares vardag, något som inte alltid är så lätt i pandemitider när vi ofta jobbar på distans.

De här två modellerna ger tillsammans fantastiska möjligheter att både identifiera vad vi behöver för att vara framgångsrika och samtidigt ge oss de praktiska verktygen för att ta oss dit. Här är en bild som kan stötta dig när du vill identifiera såväl styrkor som utvecklingsområden i din verksamhet och vardag.

Vår samarbetspartner Twitch Health vill hjälpa sina kunder med det som behövs, där det behövs. Hemergonomi har blivit en utmaning när många jobbar på distans. Med proffshjälp går det att möta de behov som uppstår vid långvarigt arbete vid datorn. På spelutvecklingsbolaget Embark hjälpte Twitch Healths fysioterapeut Emelie Backlund till genom ett digitalt pass hon kallade för Modern ergonomics. Det består av enkla övningar som alla medarbetare enkelt kan göra hemma utan att byta om. Läs mer om hur Embark gjorde här.

Hos Motivation.se - Sveriges ledarskapssajt kan du läsa mer om att skapa såväl tydlighet som hanterbarhet och meningsfullhet. Vi vill här gärna tipsa om en artikel som handlar om att skapa meningsfull produktivitet.

Oct 22, 2020

Vad gör de allra bästa verksamheterna? Jo de fokuserar på dem de är till för: kunderna, patienterna, medborgarna. Och förbättrar, lite men ofta.

Redan i managementklassikern In Search of Excellence som kom ut 1982 varnade författaren Robert H Waterman för situationer där en massa saker skickas runt i en organisation utan att någonting händer. Frågan är hur mycket vi har lärt oss?

Henrik Eriksson är organisationsforskare och lärare vid Chalmers tekniska högskola och författare till boken Sveriges bästa verksamheter. Där sammanfattar han 20 år av forskning och erfarenheter från verksamhetsutveckling i både industrin och vården.

Ständiga förbättringar
Boken summerar insikterna i fem principer. Den första Henrik Eriksson vill berätta om är den om att förbättra.

- Sveriges bästa verksamheter är inte nödvändigtvis de mest lönsamma företagen och organisationerna, konstaterar han, utan de som lyckas bäst för dem de är till för: kunder, patienter, medborgare. Där ett sånt fokus på de grupperna kombineras med ständiga förbättringar blir resultaten bra.

Värdeskapande processer
Princip nummer 3 handlar om att ha värdeskapande processer och nätverk. Vi är inga isolerade öar och behöver få till de här relationerna och processerna. Mycket i boken är inspirerat av lean-modellen.

Leda och motivera
Två principer som hänger ihop handlar om att leda och motivera. Många arbetsplatser misslyckas med att skapa förutsättningar för motivation trots att receptet för att motivera människor är väl känt. Grundarna av motivationsteorin self determination theory sammanfattar det i tre grundläggande behov: självbestämmande, att få känna sig kompetent och att ha social samhörighet.

I många organisationer är synen på människor förlegad, som om medarbetarna vore maskiner. Det fungerar inte i dagens arbetsliv. Henrik Eriksson tror att det saknas kunskap hos ledare och chefer som inte finns i traditionella kurser och utbildningar på universitet och nu lever vi i en annan värld som kräver annan kompetens.

Behovs- och syftesdrivet
I de bästa verksamheterna utgår medarbetarna dessutom hela tiden från det större syftet, verksamhetens "varför" när de testar nya lösningar och ägnar sig åt ständiga förbättringar. Den principen handlar om att vara behovs- och syftesdriven.

Många beslutslager ett hinder
En faktor som ofta hindrar oss är rädslan att göra fel. Det känns tryggt att göra som vi alltid har gjort. En utmaning i många större organisationer, både i näringsliv och offentlig sektor, är alla beslutslager.

- I större organisationer jobbar man ofta med att leverera uppåt, till beslutsfattare och politiker, berättar Henrik Eriksson. Men vi är ju till för kunden/patienten/medborgaren och bör fokusera på att stötta kärnverksamheten. Vi behöver utgå från mikrosystemet och kärnverksamheten och de behov som finns där för att möta de vi finns till för.

Förbättring - inte förändring
I organisationer behövs förbättringskunskap, det är något annat än förändringsledning. Ett exempel från Stora Enso Fors är att de aldrig har jobbat med förändringar utan jobbat med förbättringar. Det är en kompetens i sig. Vi behöver jobba mer med förbättring än implementering.

Något som förvånade Henrik Eriksson i hans forskning var att korrelationen mellan mycket strategisk planering och påverkan på resultatet fanns inte. Snarare tvärtom. Ju bättre man var på strategisk planering desto sämre var resultatet.

Amerikansk fotboll istället för planekonomi
Om man som ledningsgrupp och stabspersonal lägger för mycket tid på att kartlägga och göra ändlösa workshops utan att det påverkar kärnverksamheten så blir det mindre tid åt kärnverksamheten. Många jobbar fortfarande i paradigmet att först ska vi planera länge och sen göra, lite planekonomiskt. Henrik Eriksson förespråkar istället mer amerikansk fotboll, vi har ett spel och så gör vi och testar regelbundet.

Ledare som är till för medarbetare som är till för kunder
Vad blir nyckelkompetenser för chefer i en framgångsrik organisation? Henrik Eriksson menar att det handlar om att vara mycket mer anpassningsbar eftersom vi behöver vara nära kärnverksamheten. Omställningen inom vården under coronapandemin är ett exempel på det. Man löste de problem som man ställdes inför och det gjordes tillsammans med medarbetarna. Hierarkier plattades ut och fick mindre betydelse i krissituationen. På Ikea är cheferna ute och jobbar i verksamheten för att förstå vad medarbetare och kunder möter och behöver. Alla är till för kunderna och på så sätt blir ledarna till för medarbetarna.

Hur vågar och klarar vi att göra nytt?

- Vi behöver utsätta både oss själva och andra för ett nytt sätt att tänka, säger Henrik Eriksson. För vem är vi till? När vi vet det är nästa steg att göra ständiga mindre förbättringar i korta steg, reflektera och utvärdera.

Vi samarbetar med motivation.se - Sveriges ledarskapssajt där du kan läsa mer om såväl förändring som förbättring och ledarskap, motivation och hälsa. Idag vill vi tipsa om en artikel av Ewa Braf som handlar om att förståelse för hur hjärnan fungerar hjälper oss att förstå hur vi kan förändra.

Oct 15, 2020

När vi har tillåtelse att göra fel får vi möjlighet att utvecklas. I trygga miljöer kan vi samarbeta och lära för framgång.

Även om det kan låta motsägelsefullt så hör sårbarhet och trygghet ihop. När vi sänker garden mot varandra, vågar bjuda på våra misstag och visa att vi är mänskliga stärker vi våra relationer.

Psykologisk trygghet 
Då kan vi bygga det som kallas psykologisk trygghet och som är grunden för att vi ska kunna vara kreativa, lärande och produktiva i grupp. Det här stärks också av en känd studie från Google där man såg vad som skapade förutsättningar för framgångsrika team.

I det här favoritavsnittet som vi sänder i repris intervjuar vi psykolog Ola Jameson. Han har mångårig erfarenhet av parterapi, ledarskaps- grupp- och organisationsutveckling och krishantering, både i privat sektor och offentliga yrken som sjukvården och Polisen.

Härma förälskade par
Ola Jameson gör jämförelsen med par som är förälskade. När de stöter på olikheter frågar de varandra nyfiket “hur tänkte du nu, berätta mera”. Vi har mycket att vinna på att härma sådant beteende istället för att göra som par i konflikt som vänder ryggen mot varandra och säger “tyst, nu vill jag inte höra mer”.

Inspireras av fotbollslaget
Som ledare kan man tänka sig hur ett fotbollslag gör. Man kan inte bara spela match hela tiden utan man behöver planera, träna, reflektera och utvärdera – och bygga våra relationer. Många av oss skulle må bra av att spendera mer tid på det som betraktas som “före” och “efter” och kan inte vara i konstant leveransläge, åtminstone inte om vi vill bli framgångsrika.

Utvärdera för framgång
Ge plats för korta, strukturerade utvärderingar i arbetsvardagen. Ställ frågor som

  • hur har vi lirat ihop?
  • har vi hjälpt varandra och bett om hjälp?
  • har vi gett varandra feedback?
  • har vi testat nytt och utvärderat?

Det här är alla nyckelvärden som bygger psykologisk trygghet.

Vår samarbetspartner Twitch Health hjälper sina kunder med hela hälsan. För Almega skapade de Mental Energy Challenge, ett sätt att stötta mental återhämtning i vardagen. 80% av medarbetarna deltog i hälsoutmaningen.

Hos Motivation.se - Sveriges ledarskapssajt kan du läsa och se mer om psykologisk trygghet från MindShift-konferensen på Handelshögskolan tidigare i år, där forskaren och författaren Amy Edmondson pratar om teaming och om att misslyckas intelligent.

Oct 8, 2020

Visst är det skönt att få gnälla av sig ibland. Men när har man fastnat i gnällfällan och vad kan man göra åt det? 

Vi bjöd in Liria Ortiz, legitimerad psykolog, psykoterapeut, författare och vinnare av Stora Psykologpriset 2017 till vår podd för att besvara den frågan. Liria har skrivit en bok om gnäll, eller snarare om att sätta stopp för det hos sig själv och andra.

Gnäll - att gå i cirklar
Gnäll är ett beteende som handlar om att klaga utan mål. Det är med andra ord inte lösningsorienterat. Det är därför man riskerar att fastna i gnället eftersom det inte leder någonvart.

Men är det ok att gnälla ibland då, när man behöver sätta ord på sina känslor?

- Jadå säger Liria, kortvarigt i lagom doser men vi får inte fastna. På kort sikt får vi en kick av att gnälla. Vi kan känna att "det är minsann bara jag som ser sanningen". Det ökar nivån av hormonet serotonin som får oss att känna oss modiga och bekräftade, men bara i början när vi gnäller. Sen avtar frisättningen av serotonin och då behöver vi göra mer och mer av samma beteende för att få samma kick. Problemet är ju just att det inte löser problemet.

Så undviker du gnällfällan
För att undvika gnällfällan hos andra eller oss själva behöver vi rikta uppmärksamheten någon annanstans.

Börja med att lyssna
Har du en gnällig kollega eller medarbetare kan du behöva markera att du inte mår bra av gnället. Men avfärda inte kollegan helt, för då kan det få motsatt effekt.

- Nolltolerans mot gnäll är ingen bra lösning, säger Liria. Börja med att lyssna på kollegan först. Försök leda in samtalet i en konstruktiv riktning. Men när det är gjort är det dags att sätta stopp. En bra formulering kan vara att "när du gnäller om det här ämnet känner jag ..." och förklara varför det är negativt för dig.

Påverka eller lämna
Hur gör jag för att själv sluta klaga? Ibland kan förstås gnället kännas berättigat, som när man har en dålig situation på jobbet. Då är det dags att ta hjälp av andra, kollegor eller vänner. Börja med att fråga vad du kan göra på ett annat sätt. Om inget händer med det du upplever som ett problem och du själv inte har möjlighet att påverka situationen, kan du lämna den? Om inte, kan du hitta ett bättre förhållningssätt? Vi behöver skapa en känsla av att kunna påverka vår situation för att må bra i det långa loppet.

Gemensamt ansvar
Vi kan också hjälpa varandra att komma ur vårt fokus på oss själva, om så för en kort stund och öka känslan av att sitta i samma båt. Som chef kan det finnas en möjlighet i att erbjuda den som gnäller mer ansvar för att lösa situationen.

Lirias bok om gnäll heter Konsten att gnälla. Stoppa gnäll hos andra och dig själv. Du kan läsa mer om henne och hennes verksamhet här.

Vår samarbetspartner motivation.se - Sveriges ledarskapssajt har artiklar om allt som rör hälsa och arbetsliv. Denna vecka har vi valt ut en som handlar om att motivation hänger ihop med vår attityd.

1